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“領(lǐng)航”經(jīng)驗(yàn)——壓減法人提效能、壓減層級(jí)促扁平、精干總部強(qiáng)引領(lǐng)，國(guó)企“瘦身健體”方能“輕裝上陣”。

在深化國(guó)資國(guó)企改革的時(shí)代浪潮中，重慶正以“瘦身健體”為引擎，掀起一場(chǎng)刀刃向內(nèi)的自我革新。

截至2025年5月，重慶市屬重點(diǎn)國(guó)企數(shù)量從51家整合為33家，法人主體壓減近70%，市屬國(guó)企管理層級(jí)控制在3級(jí)以內(nèi)……

這場(chǎng)改革并非簡(jiǎn)單的“做減法”，而是通過(guò)壓減法人提效能、壓減層級(jí)促扁平、精干總部強(qiáng)引領(lǐng)的組合拳，推動(dòng)市屬國(guó)企實(shí)現(xiàn)從“規(guī)模擴(kuò)張”到“質(zhì)效躍升”的蛻變。

曾幾何時(shí)，重慶國(guó)企法人主體數(shù)量龐大，其中不乏停產(chǎn)半停產(chǎn)、低效無(wú)效甚至僵尸企業(yè)，猶如附著在機(jī)體上的“贅肉”，嚴(yán)重拖累發(fā)展效率。對(duì)此，重慶以“壯士斷腕”的決心推進(jìn)法人主體壓減，通過(guò)產(chǎn)權(quán)變革、專業(yè)化整合等“手術(shù)刀式”操作，精準(zhǔn)剔除無(wú)效資產(chǎn)，激活發(fā)展“一池春水”。

重慶水務(wù)環(huán)境集團(tuán)在整合過(guò)程中，以“應(yīng)退盡退、優(yōu)勢(shì)集中”為原則，累計(jì)優(yōu)化合并企業(yè)法人163戶，實(shí)現(xiàn)“輕裝上陣”。改革后，集團(tuán)虧損面從去年同期的15%降至今年1-4月的10%，盤活資產(chǎn)22億元、回收資金23億元，同時(shí)利用信用優(yōu)勢(shì)完成水利水電項(xiàng)目融資置換近100億元，年節(jié)約融資成本約7000萬(wàn)元，真正實(shí)現(xiàn)了“減法”做優(yōu)、“加法”做強(qiáng)。

重慶交通開投集團(tuán)則聚焦主責(zé)主業(yè)，對(duì)旗下公交、軌道等板塊實(shí)施專業(yè)化整合，通過(guò)吸收合并、劃轉(zhuǎn)等方式壓減法人主體。例如，下屬公交集團(tuán)市租公司吸收合并旌進(jìn)出租車公司、九號(hào)線公司劃轉(zhuǎn)軌道集團(tuán)，完成2項(xiàng)專業(yè)化整合，年度任務(wù)完成率200%，管理效能顯著提升。

數(shù)據(jù)是改革成效的最佳注腳。全市市屬國(guó)企通過(guò)壓減法人主體，累計(jì)盤活資產(chǎn)1510億元，回收資金595億元，整體虧損面從40%降至18.6%，經(jīng)營(yíng)性虧損面降至13.7%。

這場(chǎng)“刮骨療毒”式的改革，讓企業(yè)甩掉包袱、輕裝上陣，為高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

壓減法人主體讓企業(yè)“體型”更輕盈，而管理層級(jí)的“瘦身”則是接下來(lái)提升效率的關(guān)鍵一步。

管理層級(jí)冗長(zhǎng)曾是重慶國(guó)企的“沉疴”，個(gè)別企業(yè)層級(jí)高達(dá)7級(jí)，導(dǎo)致決策“腸梗阻”、管理成本高企業(yè)效率低。

改革中，重慶以“扁平化管理”為突破口，立下“硬規(guī)矩”：市屬國(guó)企管理層級(jí)原則上控制在3級(jí)以內(nèi)，上市公司不超過(guò)4級(jí)，并通過(guò)注銷、吸收合并等方式壓減法人主體。

重慶水務(wù)集團(tuán)率先“動(dòng)刀”，梳理污水處理廠管理架構(gòu)，提前1個(gè)月超額完成45家三級(jí)子公司法人注銷，將管理模式從“集團(tuán)-區(qū)域公司-子公司”壓縮為“集團(tuán)-區(qū)域公司”，管理流程優(yōu)化后運(yùn)營(yíng)效率提升20%。

自加壓力、超額完成目標(biāo)的不止水務(wù)集團(tuán)。

重慶機(jī)電集團(tuán)完成零部件集團(tuán)吸收合并、順昌電器整合，實(shí)現(xiàn)全年2項(xiàng)專業(yè)化整合的目標(biāo)，又啟動(dòng)另外2項(xiàng)專業(yè)化整合；西南證券公司在一季度就通過(guò)關(guān)閉注銷、提級(jí)管理等方式，縮減法人戶數(shù)2戶，完成管理層級(jí)壓縮，實(shí)現(xiàn)全年目標(biāo)。

這場(chǎng)“刀刃向內(nèi)”的改革，通過(guò)“壓減管理層級(jí)”破除壁壘，讓企業(yè)決策更高效、響應(yīng)更敏捷，為總部職能向“價(jià)值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

改革前，重慶國(guó)企總部“機(jī)關(guān)化”傾向突出，行政管控色彩濃厚。為破解這一難題，重慶推動(dòng)總部“換血重生”，從“管控型”向“價(jià)值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型，聚焦戰(zhàn)略、投資、風(fēng)險(xiǎn)等核心職能，讓總部成為企業(yè)發(fā)展的“最強(qiáng)大腦”。

重慶商社集團(tuán)通過(guò)反向吸并實(shí)現(xiàn)整體上市，推動(dòng)歸母凈利潤(rùn)和總資產(chǎn)收益率躍居A股零售上市公司首位；重慶機(jī)電集團(tuán)總部聚焦科技創(chuàng)新，組建“集團(tuán)研究院+產(chǎn)業(yè)工程中心+企業(yè)技術(shù)中心”三級(jí)體系，2024年研發(fā)投入增長(zhǎng)14.8%，42項(xiàng)產(chǎn)品技術(shù)達(dá)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平，新產(chǎn)品產(chǎn)值率53%，科技創(chuàng)新成為發(fā)展“強(qiáng)引擎”。

在“瘦身”的同時(shí)，重慶國(guó)企總部更注重“健體”。

重慶聯(lián)交所集團(tuán)依托數(shù)字化平臺(tái)，累計(jì)盤活國(guó)有資產(chǎn)9227宗、成交金額568億元，平均增值率23%，吸引6658家市場(chǎng)主體參與，其中民企占比超96%，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本與社會(huì)資本的深度“化學(xué)反應(yīng)”。

重慶渝富控股集團(tuán)構(gòu)建全生命周期投資體系，2024年投向先進(jìn)制造業(yè)的資金占比達(dá)96%，對(duì)賽力斯投資42.7億元撬動(dòng)社會(huì)資本137億元，助力其市值突破2000億元，成為中國(guó)市值第二大車企，展現(xiàn)出總部在資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)中的“操盤手”實(shí)力。

總部從“行政中樞”蛻變?yōu)椤皟r(jià)值引擎”，標(biāo)志著重慶國(guó)企改革從“瘦身”邁向“健體”的更高階段，為整體質(zhì)效躍升奠定了核心基礎(chǔ)。

事實(shí)上，重慶國(guó)企改革的“瘦身健體”之路，是一場(chǎng)資源配置的戰(zhàn)略重構(gòu)，更是一次面向高質(zhì)量發(fā)展的主動(dòng)突圍。

當(dāng)“瘦身”成為優(yōu)化結(jié)構(gòu)的手段，“健體”成為質(zhì)效提升的目標(biāo)，這場(chǎng)改革不僅為重慶高質(zhì)量發(fā)展注入澎湃動(dòng)力，更以“輕裝上陣”的實(shí)踐，為全國(guó)國(guó)資國(guó)企改革提供了可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗(yàn)范本。

第1眼TV-華龍網(wǎng) 曹妤/文 首席記者 董進(jìn)/審核

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