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編者按

市屬重點國企從51家整合為33家，整體虧損面下降到18.6%，法人主體壓減近70%；2024年重點國企利潤總額增長12.8%；今年1—5月，重組后的15家企業營收同口徑增長12.8%、利潤同口徑增長58.4%——自2023年底啟動“三攻堅一盤活”改革突破以來，重慶本輪國企改革交出“高分答卷”。

回顧重慶國企改革探索實踐，上世紀90年代末，國有大中型虧損企業三年扭虧脫困，以“下崗分流再就業”為標志，全面推動國企降本增效；本世紀初，重慶抓住城市建設發展機遇建立“金融+地產”發展模式，以“八大投”為標志，重構重慶國資國企發展格局；本輪重慶國資國企改革則以刮骨療毒的決心，一體推進“止損、瘦身、提質、增效”，改革力度不亞于前兩次。

數量上的整合僅為表象，深層次的系統重塑才是這場改革的核心命題與艱巨挑戰。如何優化布局、攥指成拳？如何讓重組企業從“物理整合”走向“化學反應”？如何讓改革紅利轉化為發展新動能，賦能現代化新重慶建設？

帶著這些問題，重慶日報記者深入調研十余家改革一線國企，今日起推出“重慶國企改革‘高分答卷’背后”系列報道，力求呈現這場改革攻堅的“解題思路”，解析其可復制、可推廣的經驗。

“今年1—5月，集團實現營業收入87224萬元，利潤總額5704萬元，強勢扭虧，實現大幅增長。這一成績達到預期，改革成效明顯。”重慶新華出版集團黨委書記、董事長李斌說，通過戰略重組，集團實現了優勢互補、融合發展，下一步將借鑒江蘇鳳凰、中信出版等企業的先進經驗，構建全產業鏈競爭優勢，加快邁向高質量發展。

2024年11月16日，重慶新華出版集團和重慶文化旅游集團雙雙揭牌，拉開本輪重慶國企戰略性重組專業化整合大幕。

截至目前，五批次19組市屬國企重組整合基本完成。

直面痛點

“多散小弱”困局亟待破解

改革要直面問題。

2024年前，重慶國資國企是怎樣一幅景象？

據統計，2024年初，重慶有51家市屬重點國企，法人主體共2260家，其中部分企業屬于停產半停產企業、低效無效企業，甚至是僵尸企業、長期虧損企業，整體呈現“多、散、小、弱”狀況。

這種結構性矛盾在各行業均有體現。比如，文化領域，原重慶出版集團、重慶新華書店集團、重慶科普集團均布局出版發行產業領域，涉足教育服務、研學思培、資產運營等業務，整體資產結構分散，同質化競爭不同程度存在。

原重慶旅游集團部分重資產旅游項目未能按預期變現，拖累正常經營，同時幾乎每個市場主體都在開展多元化業務，核心主業不聚焦，原重慶文投集團融資成本高，其文化演藝、文化藝術、文化影視等主業板塊規模小、盈利能力弱。

“歷史債務包袱沉重、低效無效資產占比大，業務交叉、職能重疊，導致有限資源被分散至多個同質化領域?！敝貞c文化旅游集團黨委書記、董事長冉斌說。

重慶聯交所集團整合重慶土交所公司前，我市城鄉土地市場處于割裂狀態——城市國有建設用地使用權出讓在前者運營的市公共資源交易平臺交易，農村集體經營性建設用地流轉及建設用地二級市場則由后者交易，不利于土地資源的統籌開發利用、優化配置。

水務領域，“兩水”長期分立帶來的遺留問題突出——市域內原水及供排水市場主體較多，供區交叉，資源配置效率不高；水利水電板塊后續投融資能力不足，市域重大水利工程建設難以支撐。

農業領域，過去市農投集團承擔乳、肉、蛋等主業，重慶糧食集團承擔油、米等主業，“二者同為保障老百姓餐桌食品供應，本是產業鏈供應鏈互補的關系，卻未能形成合力?！笔修r投集團黨委書記、董事長劉波坦言。

清華大學中國現代國有企業研究院研究總監周麗莎分析稱，這些問題并非重慶獨有，但在此輪改革中，重慶選擇直面痛點，從根源上破解發展瓶頸，這種問題導向的改革思路，為后續重組整合奠定了堅實基礎。

謀篇布局

明確六大重點發展領域

改革需要頂層設計。

按照黨的二十屆三中全會強調的“三個集中”原則和市委、市政府部署要求，市國資委持續推動國有資本向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，向關系國計民生的公共服務、應急能力、公益性領域等集中，向前瞻性戰略性新興產業集中。

在“三個集中”原則指導下，我市市屬重點國企明確了六大重點發展領域：先進制造業、現代服務業、基礎設施建設運營、民生保障、文化旅游產業和新質生產力。

“重組整合首先要提升核心競爭力，將每個企業的功能定位找準。”市國資委規劃發展處處長李雨松介紹，去年，他們對51家市屬重點國企的功能定位進行了逐戶梳理。

隨后，我市大刀闊斧，決定實施五批次19組戰略性重組改革：

首批推進文化旅游領域企業整合；

第二批推進制造業和要素交易類企業重組；

第三批優化園區開發區運營類企業；

第四批和第五批重點實現投融資領域改革突破、完成功能類企業整合。

這種分類施策、循序漸進的改革路徑，既確保了改革的系統性，又兼顧了不同行業的特殊性。

以第二批為例，重慶機電集團整合重慶輕紡集團后，不僅實現股權和管理整合，更推動汽車零部件、資產服務等板塊的專業化重組，并將充分運用上市管理平臺，推動優質產業整合和產業投資。

“我們不是簡單的‘拉郎配’，而是根據產業鏈協同效應精準匹配?！崩钣晁梢赞r業領域為例介紹，原市農投集團和重慶糧食集團旗下子公司多以原料供給型、初級加工型為主，產業鏈條短，產品形式較為單一、附加值不高，競爭力普遍偏弱。重組后提升了產業鏈集中度、供應鏈協同性，有利于生物育種、種植養殖、產品加工、貿易流通、終端銷售、物流配送等全領域布局優化，實現了從田間到餐桌的全產業鏈布局。

截至今年5月，五批次重組完成后，市屬國企全級次法人戶數已壓減至690戶，市屬國企管理層級壓縮至3級（或合理4級）以內，最終形成33家功能明確、主業突出的市屬重點國企，主業集中度顯著提升。重慶國資布局結構明顯優化，整體架構初步形成。

路徑突破

“一企一策”落地精準整合

改革的關鍵在于落實。

重慶采取“一企一策”的精準改革方案，確保每家企業的重組都能實現“1+1＞2”的效果。

比如，市國資委將持有的重慶交通開投集團35%、重慶投資咨詢集團100%、市地礦集團100%、重慶設計集團16.5%股權，無償劃轉至重慶發展投資公司。與此同時，重慶發展投資公司將持有的重慶科創投集團100%股權無償劃轉至重慶渝富控股集團。

通過戰略性重組基礎設施和現代生產性服務業領域市屬重點國企，逐步歸集金融類、能源類股權，重慶發展投資公司將打造成為具有“投資保障力、產業支撐力、核心競爭力”的現代企業集團，為我市重大基礎設施投融資提供保障。

重慶文化旅游集團快速實現團隊、業務、運營融合，將原兩家集團38戶企業進行整合優化。注入一批優質文旅資產，在市國資委、市財政局、市規劃自然資源局等部門支持下，整合部分城市公園文旅資源，推動部分文旅場館資產確權劃轉。同時將原來分散在市屬國企的100余家酒店整合至重慶文化旅游集團，依托“兩江假日”品牌實現規?；\營。這樣的深度整合，使該集團在今年1—5月實現了游客接待量和主營業務收入的雙位數增長，并位列中國文旅集團品牌傳播力100強第25名。

重慶新華出版集團則針對原三家單位差異，聚焦主責主業，以市場為導向，推進資產、資源、品牌、業務、機構、管理、人員等全方位融合。比如，圖書編輯出版方面，以重慶出版社為主體，整合原重慶新華書店集團、重慶科普集團（整合后更名為陸海傳媒公司）所屬圖書出版業務及內容生產精干力量，成立各具特色的出版部門；期刊運營業務方面，將原出版集團《今日教育》《傳奇天下》《農家科技》《旅游新報》劃入陸海傳媒公司，實現經營整合。

4月9日，市水投集團股權劃轉登記完成后，原水投集團實現SPV（特殊目的公司）化，新重慶水務環境集團進入常態化運行，定位為水務水利和環境產業投資集團，主業聚焦城鄉供排水、環境綜合治理、水利水電建設運營三大產業發展，下一步還將整合供排水資源、實現管網互聯互通、整合數字化及水質檢測資源。

重慶聯交所集團整合重慶土交所公司后，通過共享內部資源，依托前者在各區縣已建立的分支所、分中心，迅速形成覆蓋全市農村產權、林權、自然資源等交易服務支撐體系，大幅降低市場建設成本。

“從全國范圍來看，重慶國企改革力度大，這種大規模的重組整合，不僅優化了國有經濟布局，還提升了企業的整體效益?！敝茺惿u價道，重慶國企改革在優化資源配置、提升企業效率和競爭力方面取得實質性進展，無論是文旅合并打造西南標桿、水務“兩水合一”破解供區交叉，還是機電輕紡產業鏈協同，均為其他省市提供了可復制改革樣本。